Пять ошибок применения Сбалансированной системы показателей

Символ вхождения в "Зал славы" Сбалансированной системы показателейНередко, узнав о том, что я работал в представительстве Нортона и Каплана в России и СНГ (BSCol), мне задают вопрос о жизнеспособности и практической применимости сбалансированной системы показателей. Конечно, не только во время работы в BSCol мне довелось изучить и рассмотреть детально немало попыток, а также самому неоднократно принять участие в разработке и постановке стратегического управления. Тем не менее, именно тогда моя практика была наиболее насыщена подобными проектами. Так, например, в то время мы как раз помогали Уралсибу достичь соответствия непростым требованиям разработчиков Balanced Scorecard. В результате Уралсиб оказался в зале славы.

Можно привести и другие примеры. Одни будут успешны, другие не совсем. Стоит отметить, что случаи провалов, увы, не так редки, как могло бы показаться. Проанализировав ряд проектов, в которых мне довелось иметь дело со стратегическим управлением на основе ССП, я смог выделить определенное количество причин неудач. Эти причины, вследствие которых проваливаются подобные начинания, можно сгруппировать в пять основных пунктов:

  1. Стремление охватить сразу всю организацию или группу. Это чревато постепенным затуханием проекта и увязанием в огромном количестве мелких деталей. Лучше это делать поэтапно, сфокусироваться на одном, максимум двух уровнях управления. Например, начать с совета директоров или единоличного исполнительного органа — генерального директора или правления. Договорившись между собой о долгосрочном управлении, руководители будут каскадировать такой подход далее. Это также помогает избежать самоустранения высшего руководства (при условии наличия интереса).
  2. Попытка сделать максимально дешево, что приводит к выбору малоквалифицированных консультантов. Вовсе не призываю быть расточительными и отказаться от разумного подхода к затратам. Однако вряд ли можно назвать разумным подходом оплату растиражированных (и посему недорогих) готовых решений на основе ИТ, или найма вчерашних студентов, пролиставших книгу-другую Нортона и Каплана. Нанимайте опытных консультантов, которые прошли не один подобный проект, желательно в разных отраслях.
  3. Желание сделать очень быстро и эффектно. Например, «Внедрить ССП за 16 недель». Хороший лозунг тертого карьериста, желающего по-скорому получить очередную лычку и нарисовать себе новую звездочку. Бесспорно, проекты должны заканчиваться в срок, но согласитесь, формально получить набор документов и проведенных мероприятий вовсе не означает успех и последующую работоспособность результата. К тому же подобный проект в, например, крупной финансовой или страховой группе и небольшой строительной компании «две большие разницы». В том числе и по длительности. Планируйте сроки, однако ориентируйтесь на результаты: именно они являются целью проекта.
  4. Технократический подход. Нередко идею стратегического управления превращают в набор цифр. Мне даже знаком консультант, стремящийся найти сакральную формулу балансировки показателей. Также настораживает огромное предложение разнообразнейших чудодейственных ИТ-инструментов, внедрение которых, по заверению продавцов, сразу же «на 15 – 20% увеличит эффективность компании». Допустим. Однако разве это наша главная цель? Операционная эффективность — это прекрасно. Однако зачем же сводить к этому долгосрочный успех бизнеса и стратегическое управление? Даже если чудо-ИТ игрушка будет помогать в эффективности, это не есть хороший результат. Смотрите на софт как на водопроводные трубы: они нужны и важны, однако они должны быть там, где вам нужно. И не стоить как весь дом.
  5. Подход HR. В одной компании наблюдал подмену понятий, когда «Внедрением ССП» назвали попытку применить квази-грейдирование для сокращения ФОТ. Мотивация — это важно. Тем не менее, часто можно наблюдать как идея стратегического управления, увы, вырождается в какую-нибудь «систему мотивации», несмотря на то, что мотивами она не управляет вовсе. Безусловно, связка с материальным стимулированием важна, без этого бессмысленно начинать проект. Однако такая система — следствие, обеспечение и подкрепление долгосрочных результатов, способ оценить вклад каждого в достижение стратегических целей.

Совсем уныло выходит, когда случается комбинация перечисленных промахов. Нередко оказывается, вдохновленные красивой и действительно полезной идеей ССП, руководители и акционеры решают применить ее в своем бизнесе. Подобные устремления весьма правильны и похвальны. Лучшие практики в управлении позволяют эффективнее управлять и получать большую прибыль на долгосрочном отрезке. При этом крайне важным становится вопрос о применимости и работоспособности таких попыток.

Хорошая система стратегического управления — это скорее искусство, чем точная наука. Она должна учитывать множество факторов и опираться на хорошую практику применения концепции в других компаниях.

Помочь избежать ошибок и получить положительный результат может вопрос: что такое «Сбалансированная система показателей»? Как и любую сложную концепцию ее можно попробовать определить по-разному, например, как информационные потоки. Или представить ее в виде набора материальных стимулов сотрудников. Также можно попытаться создать детализированную модель все компании и смотреть на нее через призму достижения равновесия.

Однако важно помнить, что ССП — это лишь ядро стратегического управления. Само же стратегическое управление — это способ организовать мышление организации, пустить принятие решений в конструктивное русло таким образом, чтобы оно было ориентировано на долгосрочных стратегических целей.

Возможно ли стратегическое управление в российских компаниях? Безусловно! И хотя из России
пока лишь две российские финансово-промышленные группы находятся в Зале славы Balanced Scorecard Collaborative, существуют и другие достойные и хорошие примеры.

Похожие статьи и записи:

Комментировать

 

 

 

Вы можете использовать эти HTML тэги

<a href="" title=""> <abbr title=""> <acronym title=""> <b> <blockquote cite=""> <cite> <code> <del datetime=""> <em> <i> <q cite=""> <strike> <strong>

Подписаться, не комментируя